Spór o model zamiast o dane
Debata publiczna o krótszym tygodniu pracy toczy się na poziomie ogólnym. Przywoływane są pilotaże z innych krajów, wyniki ankiet i deklaracje firm, które model wprowadziły. Problem polega na tym, że warunki w konkretnej firmie różnią się od warunków w badanej próbie. Biuro rachunkowe, sklep internetowy i zakład produkcyjny mają inną organizację pracy, inne godziny kontaktu z klientem i inne ograniczenia.
Dlatego wyniki cudzych eksperymentów mogą być inspiracją, ale nie odpowiedzią. Odpowiedź daje własny test, przeprowadzony w sposób, który pozwala go ocenić.
Różne modele skróconego czasu
Pod hasłem krótszego tygodnia kryją się różne rozwiązania i warto je rozróżnić przed rozmową w firmie:
- cztery dni pracy przy tej samej liczbie godzin, czyli dłuższe dni robocze,
- cztery dni pracy przy mniejszej liczbie godzin i tym samym wynagrodzeniu,
- pięć dni pracy, ale krótszych.
Pierwszy wariant to zmiana rozkładu czasu pracy, a nie jego skrócenie. Drugi i trzeci oznaczają realnie mniej godzin. To one budzą najwięcej pytań o koszty i to ich dotyczy większość dyskusji. W każdym wariancie zmiany organizacji czasu pracy trzeba zaplanować zgodnie z przepisami i wewnętrznymi regulaminami, najlepiej z udziałem osoby zajmującej się kadrami.
Dlaczego pilotaż w jednym zespole
Mały test ma kilka zalet. Ryzyko jest ograniczone, bo dotyczy jednej grupy osób. Łatwiej też zmierzyć efekt, bo pozostałe zespoły pracują po staremu i można je porównać. Przede wszystkim jednak pilotaż zmusza do odpowiedzi na pytania, które przy ogólnej dyskusji umykają: co dokładnie robi zespół, które zadania zabierają czas bez wyraźnego efektu i jak mierzymy, czy praca jest wykonana.
Te pytania są wartościowe nawet wtedy, gdy firma po pilotażu zostanie przy pięciu dniach. Przegląd organizacji pracy, który jest niezbędnym elementem przygotowania testu, zwykle ujawnia spotkania do skrócenia, procesy do uproszczenia i zadania, które można zautomatyzować.
Jak przygotować test
Uważamy, że uczciwy pilotaż wymaga kilku warunków.
Mierniki ustalone przed startem. Zespół i kierownik zapisują, po czym ocenią wynik: liczba obsłużonych zgłoszeń, terminowość projektów, wyniki sprzedaży, satysfakcja klientów, absencja. Mierniki ustalone po fakcie łatwo dopasować do oczekiwanego wyniku.
Dane wyjściowe. Te same mierniki trzeba zebrać za kilka miesięcy przed pilotażem, żeby było z czym porównać.
Wystarczająco długi czas. Pierwsze tygodnie każdej zmiany są nietypowe: zespół jest zmotywowany nowością albo dopiero uczy się nowego rytmu. Ocena po trzech do sześciu miesiącach daje bardziej wiarygodny obraz.
Ciągłość obsługi. Klienci i inne działy nie powinni odczuć, że zespół pracuje krócej. Zwykle oznacza to rotacyjne dni wolne albo dyżury.
Możliwość powrotu. Zespół musi wiedzieć od początku, że pilotaż jest testem i może się zakończyć powrotem do poprzedniego modelu. Bez tej informacji zakończenie testu będzie odebrane jako odebranie przywileju.
Gdzie test nie ma sensu
Są stanowiska, przy których skrócenie czasu pracy jednej osoby wymaga zatrudnienia kolejnej: recepcja, obsługa zmianowa, praca na linii produkcyjnej. Tam pilotaż skróconego tygodnia jest w praktyce decyzją o zwiększeniu zatrudnienia i powinien być rozpatrywany w ten sposób.
Najwięcej mogą zyskać zespoły pracujące projektowo i koncepcyjnie, w których wynik nie zależy od liczby godzin spędzonych przy biurku. Od takiego zespołu najrozsądniej zacząć.
